Inminente crisis de talentos: las compañías no están preparadas para asimilar el futuro entorno laboral
Un estudio llevado a cabo por Oxford Economics y SAP concluye que las empresas carecen de estrategias y soluciones adecuadas para administrar y promover la participación activa de sus fuerzas laborales, cada vez más globales, diversas y contingentes.
Las empresas de todo el mundo afrontan la irrupción de entornos laborales de diversidad sin parangón: contemplan escenarios que abarcan cinco generaciones, cada una con diferentes conjuntos de habilidades, experiencia y hábitos laborales, y operan en geografías esparcidas por todo el planeta. A este contingente variopinto hay que sumarle ejércitos de trabajadores independientes y contratistas a largo plazo. Un panorama que conlleva necesariamente la oportunidad de elevar la productividad, el desarrollo de talentos y la participación activa de los empleados. No obstante, un reciente estudio investigativo a gran escala de la firma Oxford Economics y auspiciado por SAP, concluye que las empresas no están debidamente preparadas para explotarla plenamente.
De acuerdo con Workforce 2020, la mayoría de las compañías analizadas reconoce la importancia de una apropiada gestión de sus fuerzas laborales, cada vez más diversas, internacionales y móviles. Sin embargo, la mayoría carece de las estrategias, la cultura y las soluciones que promoverían el aprovechamiento de las oportunidades inherentes. Tras encuestar a más de 5,400 empleados y ejecutivos y entrevistar personalmente a 29 directivos de empresas que operan en 27 países, Oxford Economics concluyó que dos tercios de las empresas participantes han avanzado muy poco en la conformación de una fuerza laboral capaz de cumplir con sus objetivos de negocios a futuro.
“Si desean triunfar en el futuro, deberán comprender la naturaleza de la fuerza laboral del mañana y reconocer su importancia en el logro de resultados corporativos en el presente”, señaló Edward Cone, Editor Administrativo de Liderazgo Ideológico de Oxford Economics. “Nuestras investigaciones indican que las jerarquías directivas no están sincronizadas con las estrategias y prioridades fijadas por las áreas de recursos humanos, lo que impide que los trabajadores rasos obtengan lo que desearían de sus empleadores, en términos de incentivos, beneficios salariales y capacitación”.
Los seis principales problemas asociados a la fuerza laboral
Las conclusiones derivadas del estudio contradicen las creencias convencionales y ponen de relieve los aspectos críticos que afrontan en la práctica los profesionales del área de RRHH. Veamos cuáles son estos problemas, en orden descendente en relevancia:
- 1.Las remuneraciones son el factor más importante
Según Workforce 2020, para dos terceras partes de los encuestados, una escala competitiva de remuneraciones constituye el atributo de mayor importancia que podría ofrecerles su empleador (superando en 20 por ciento al segundo beneficio en trascendencia). Entre los factores puntuales a los cuales dan más importancia los empleados se cuentan los planes de retiro, la flexibilidad laboral y los períodos de descanso, que superan con creces otras exigencias, como gimnasios, jardines infantiles y subsidios alimentarios.
En el otro extremo del espectro se lista el temor de los trabajadores de quedar relegados en la pirámide jerárquica a causa de su falta de habilidades o de su incapacidad para asimilar las tecnologías más recientes. Para el trabajador de la actualidad, “volverse obsoleto” es su mayor preocupación: duplica en magnitud su temor a ser despedido.
- 2.La Generación Y aún no es plenamente comprendida
Aunque el 51 por ciento de los ejecutivos encuestados afirma que la entrada de la Generación Y (o del Milenio) a las fuerzas laborales genera un fuerte impacto en sus estrategias, menos de una tercera parte presta especial atención a las ambiciones y necesidades específicas de sus miembros, esencialmente debido a que los ejecutivos en cargos directivos aún no comprenden su singular manera de pensar. Aunque mucho se ha escrito hasta ahora sobre cómo la Generación Y utiliza la tecnología de maneras diferentes y sobre sus actitudes particulares hacia el trabajo, el estudio Workforce 2020 indica que son sorprendentemente similares a sus colegas de generaciones previas cuando se trata de establecer prioridades dentro de su sitio de trabajo:
ü Tanto la Generación Y como las demás generaciones de trabajadores actualmente en actividad consideran la remuneración salarial como el beneficio más importante. Además, para el 41 por ciento de los trabajadores de la Generación Y y el 38 por ciento de los empleados de otras generaciones, los aumentos en su remuneración aumentarían su lealtad y vínculo con la compañía que los emplean.
ü A diferencia de la creencia popular, los empleados de la Generación Y responden de manera casi idéntica a las otras generaciones cuando se les pregunta si pensarían abandonar su empleo actual en los próximos seis meses.
ü En todos los grupos se ven prioridades similares en áreas como cumplimiento de las metas profesionales y de ingresos y logro de ascensos. También coinciden en la importancia de los valores corporativos y el logro de un saludable equilibrio entre sus vidas laborales y personales.
“La Generación Y es un severo desafío para las empresas pues, siendo el grupo laboral de mayor tamaño y con mayores habilidades en el manejo de tecnología, constituye una oportunidad de negocios sin precedentes”, explicó Mike Ettling, Presidente de la línea de negocios de RH de SuccessFactors/SAP. “Las compañías que logren motivarlo deberán capacitarlo para superar las brechas a nivel de experiencia, adaptándose a su estilo de trabajo y asimilando sus requerimientos para edificar una fuerza laboral que ejecute los objetivos corporativos vigentes y que se adapte para disfrutar de las ventajas que este cambio ofrecerá a las empresas del mañana”.
- 3.La brecha de talentos se está ampliando
No obstante, son pocas las compañías que apoyan adecuadamente a sus trabajadores, sean de la Generación Y o de otras. Menos de la mitad afirma que su empleador proporciona suficiente capacitación sobre las tecnologías requeridas, y menos de una tercera parte asevera que su compañía pone las tecnologías más recientes a su disposición.
La necesidad de habilidades en los campos de la analítica y la programación y desarrollo de soluciones tecnológicas crecerá notoriamente durante los próximos tres años, pero los empleados encuestados dudan alcanzar para entonces el dominio de estas áreas del conocimiento. Mientras los ejecutivos entrevistados consideran altos niveles de educación o capacitación institucional como el principal atributo que desearían encontrar en sus empleados, apenas del 23 por ciento dice ofrecer programas de desarrollo y capacitación como beneficio laboral. También escasean los incentivos orientados hacia la generación de oportunidades educativas.
- 4.Existe una carencia de liderazgo
El apoyo al crecimiento profesional generalizado de los empleados genera un vacío en el liderazgo empresarial. Los ejecutivos consideran que su falta constituye el segundo principal obstáculo para alcanzar la meta de edificar una fuerza laboral capaz de cumplir con los objetivos empresariales del futuro. Casi la mitad de los respondientes considera que sus planes de crecimiento profesional se ven afectados por la falta de acceso a líderes adecuados dentro de sus organizaciones empresariales.
Solo el 31 por ciento de los ejecutivos asevera haber suplido las vacantes dejadas por empleados con habilidades claves con personal vinculado laboralmente a su organización. Sorprendentemente, menos de la mitad considera que su equipo de liderazgo cuenta con las habilidades necesarias para administrar los talentos corporativos o inspirar y potenciar a sus empleados.
- 5.La fuerza laboral está cambiando
A medida que la economía avanza hacia un punto en el cual prácticamente todo estará disponible como un servicio, las compañías aprovechan con creciente vigor la experiencia, los conocimientos y los recursos externos que requieren para superar paulatinamente las brechas que afrontan mientras evolucionan. Así, se acomodan a las cambiantes exigencias planteadas por clientes y empresas. Esto conlleva un aumento en las plantillas de personal temporal, contratistas y consultores externos, así como proyectos que demandan recursos no especializados. De hecho, entre las compañías encuestadas, el 83 por ciento de los ejecutivos dijo que tenía proyectado aumentar el uso de personal contingente, intermitente o consultor.
- 6.Los modelos de remuneración, desarrollo y tecnología deberán cambiar
La naturaleza cambiante del entorno laboral afecta las estrategias empresariales de gestión laboral. De las compañías encuestadas:
ü el 46 por ciento dice que necesitará realizar cambios en sus planes compensatorios;
ü el 45 por ciento dice que requerirá mayores inversiones en el campo de la capacitación;
ü el 39 por ciento considera que lo anterior originará cambios en sus políticas sobre tecnología, al requerir, entre otros, un mayor apoyo a la movilidad y al uso de dispositivos de propiedad de los empleados.
Adicionalmente, el 41 por ciento afirma que promoverá nuevas inversiones en el campo de la tecnología de RRHH para dar un soporte más efectivo a sus cambiantes estrategias y necesidades. Estas inversiones trascenderán los tradicionales sistemas básicos de gestión de RRHH y se enfocarán en soluciones diseñadas para administrar los historiales profesionales de los empleados y promover la adopción de tecnologías emergentes que apoyen las actividades de reclutamiento, gestión de talentos y administración del desempeño, así como la implementación de programas de aprendizaje que consoliden la participación activa de los empleados.
ü Aunque más de la mitad (53 por ciento) de los ejecutivos encuestados considera que el desarrollo laboral es un diferenciador clave, confiesa no tener las herramientas ni la organización suficientes para apoyarlo.
ü Apenas el 38 por ciento considera poseer los volúmenes de datos sobre su fuerza laboral necesarios para comprender fortalezas, potencial y vulnerabilidades desde la perspectiva de las habilidades profesionales; además, el 39 por ciento asevera utilizar métricas y parametrizaciones cuantificables como parte de sus estrategias de desarrollo de la fuerza laboral.
ü Solo el 42 por ciento cree saber cómo extraer percepciones y conocimientos significativos de los datos disponibles.
“Si queremos prepararnos para afrontar el futuro del entorno laboral, nuestros conocimientos deberán traducirse en poder”, prosiguió Ettling. “La fuerza laboral del mañana será más diversa y trabajará de manera diferente. Las compañías deberían entender esa inminente realidad y desarrollar estrategias que propicien la diversidad y niveles superiores de participación y colaboración laboral. De no hacerlo, se quedarán relegadas, irremediablemente condenadas al olvido”.
Para obtener más detalles de los resultados globales del estudio Workforce 2020 y vislumbrar el futuro del entorno laboral, visite el sitio http://www.successfactors.com/en_us/lp/oxford-economics-workforce-hub-pr.html. SAP proveerá la perspectiva particular de cada región y país específicos en las próximas semanas. Dé seguimiento a la conversación #futureofwork con SAP en Twitter, ingresando al centro de noticias de SAP, ubicado en @sapnews o al centro de noticias de SuccessFactors, ubicado en @successfactors.
