Un estudio de IdeaWorksCompany patrocinado por Amadeus revela que United, Delta, American y Qantas son líderes en ingresos por servicios complementarios en 2011 y 2010.

Lima, julio de 2012 – Los ingresos por servicios complementarios de las aerolíneas crecieron hasta los 18.230 millones de euros en 2011 y aumentaron un 66% en dos años.

Lo revela un estudio de IdeaWorksCompany, consultora especializada en el área de los servicios complementarios en el sector aéreo, encargado por Amadeus, proveedor de referencia en soluciones tecnológicas y procesamiento de transacciones para el sector mundial de los viajes y el turismo.

IdeaWorksCompany analizó la información financiera registrada por 108 aerolíneas de todo el mundo, 50 de las cuales desglosan la actividad de servicios complementarios, y ha concluido que los ingresos declarados por este concepto^[1]crecieron hasta 18.230 millones de euros en 2011. Esta cifra supone un crecimiento de los ingresos por servicios complementarios del 66% en dos años, frente a los 10.950 millones de euros de 2009.

Mientras que en el pasado caracterizaban fundamentalmente a las aerolíneas de bajo coste, los ingresos por servicios complementarios son ahora una prioridad para muchas líneas aéreas de todo el mundo. El informe presentado hoy muestra el desarrollo que ha experimentando en los últimos años el enfoque del sector en esta materia.

«Hemos visto cómo la industria se movía con rapidez para aprovechar algunas de las oportunidades claras de suministrar servicios complementarios, como el exceso de equipaje, mayor amplitud entre asientos y la comida a bordo. La próxima oleada de innovación en materia de servicios complementarios provendrá de aquellas aerolíneas que configuren nuevos productos que apoyen su posicionamiento de marca y resulten atractivos para el viajero por satisfacer sus necesidades y preferencias personales», señala Holger Taubmann, Senior VP, Distribution de Amadeus. «Para conseguirlo, se precisa un enfoque multicanal de la distribución de los servicios complementarios. Amadeus está trabajando con las 46 aerolíneas que tienen contratada nuestra solución Amadeus Ancillary Services para brindar una oferta que personalizará la experiencia de viaje y proporcionará nuevas fuentes de ingresos, ahora y en el futuro».

Jay Sorensen, President de IdeaWorksCompany, explica: «Nuestro primer estudio sobre los servicios complementarios lo publicamos en 2007, cuando sólo 23 compañías aéreas de todo el mundo informaban sobre sus actividades de servicios complementarios en sus cuentas, y el resultado fueron unos modestos 1.720 millones de euros (2.450 millones de dólares). Cuatro años después, 50 compañías informan sobre su actividad de servicios complementarios y registran unos ingresos de 18.230 millones de euros (22.600 millones de dólares). Es evidente que las aerolíneas son conscientes de la importancia de los ingresos por servicios complementarios y están desarrollando formas cada vez más innovadoras para generarlos».

INGRESOS POR SERVICIOS COMPLEMENTARIOS: DESGLOSE DE RESULTADOS

Las grandes empresas consiguen grandes resultados, y el análisis actual confirma que los mejores resultados en materia de ingresos por servicios complementarios los consiguen las grandes aerolíneas. La lista de las diez mayores aerolíneas según los ingresos por servicios complementarios está dominada por marcas de referencia en las categorías tanto de aerolíneas de red, como de bajo coste. American y Delta consiguen su posición gracias a una combinación de servicios entre los que destacan el equipaje facturado y la venta de puntos o millas de los programas de viajeros frecuentes a las entidades bancarias asociadas. En el caso de Qantas y TAM, los ingresos relacionados con los programas de viajeros frecuentes (PVF) son la razón principal por la que figuran entre las diez primeras. IdeaWorksCompany ha añadido la columna «Fuente principal» a las tablas de este año para identificar los métodos principales de generación de ingresos por servicios complementarios de cada aerolínea. «Varias» designa diferentes actividades, mientras que «PVF» indica que más del 75% de estos ingresos se ha generado a través de socios en el marco de un programa de viajeros frecuentes. (Al final de esta nota de prensa se ofrecen tablas con cifras en dólares).

En conjunto, estas diez aerolíneas consiguieron ingresos superiores a los 13.700 millones de euros, el 75% del importe total contabilizado por las aerolíneas en 2011. En general, las aerolíneas ascendieron posiciones en la clasificación de 2011 en lo que respecta al volumen total de ingresos generados por servicios complementarios. easyJet sobrepasó por primera vez a Ryanair. Los resultados de las actividades de servicios complementarios de Delta empeoraron en 2011 por varias razones. La compañía modificó la forma de presentar los resultados por servicios complementarios y ahora excluye los ingresos de algunos negocios relacionados con la aviación. IdeaWorksCompany también considera que el pago por adelantado recibido de American Express durante 2010 elevó la cantidad registrada ese año.

Southwest es un miembro integrante del top ten de los ingresos por servicios complementarios, si bien la compañía ha ido escalando posiciones en la clasificación de forma constante y gradual desde que entró en ella por primera vez en 2009. Aunque Southwest decidió no cobrar cargos por equipaje facturado, sí que vende servicios que mejoran la comodidad de los pasajeros. Los ingresos generados por su servicio EarlyBird, que permite embarcar anticipadamente pagando un cargo de 10 dólares, se elevaron a 142 millones de dólares (114 millones de euros) en 2011. El producto Business Select está diseñado para atraer a los pasajeros de negocios y ofrece un conjunto de ventajas como prioridad en los trámites de seguridad en los aeropuertos, embarque anticipado y cóctel de bienvenida. Los ingresos generados por esta iniciativa fueron de 96 millones de dólares (77 millones de euros) en 2011. El método más efectivo de Southwest para generar ingresos por servicios complementarios ha sido su renovado programa de viajeros frecuentes Rapid Rewards. La dirección de la empresa ha expresado su satisfacción por la inyección de más de 250 millones de dólares (201 millones de euros) en ingresos procedentes de tarjetas de crédito de marca compartida conseguidos durante 2011.

Las aerolíneas de bajo coste dominan la clasificación de las diez primeras compañías según “los ingresos por servicios complementarios expresados como porcentaje de los ingresos totales” (véase tabla 2); algo lógico ya que los ancillary services suponen una proporción mayor para una aerolínea de bajo coste, como easyJet o Tiger Airways. Spirit Airlines ocupa la primera posición de la clasificación 2011. La compañía superó la esquiva barrera del 30% con un contundente 33,2%.

Los viajeros que eligen una aerolínea de bajo coste pueden pagar una tarifa reducida si lo que quieren es un servicio básico de transporte, u elegir cualquiera de las propuestas que figuran en el menú de servicios a la carta y terminar pagando un precio comparable a los que cobran los competidores de redes internacionales como American Airlines o British Airways. Algunas ofrecen incluso la posibilidad de enviar el itinerario del vuelo al teléfono móvil del pasajero por 1 euro. Dado que entre el 15% y el 33% de los ingresos se consiguen de esta forma, el éxito de los ingresos por servicios complementarios es una cuestión de supervivencia financiera para estas compañías low cost.

El único gigante mundial en la lista del año pasado, United Airlines, quedó fuera por la entrada de Jetstar. Qantas Group ofreció suficiente información en su memoria anual como para permitir la inclusión de su filial de bajo coste Jetstar en el análisis de este año. Esta aerolínea, que transporta 16,5 millones de pasajeros, genera ingresos a partir de diferentes servicios complementarios. Jetstar utiliza el enfoque tradicional a la carta cobrando por las comidas y el entretenimiento a bordo, el equipaje facturado y los asientos con más amplitud. También ha aprendido del éxito de su matriz y ofrece una tarjeta MasterCard de marca compartida que permite al titular elegir entre acumular puntos en el programa de viajeros frecuentes de Qantas o «Jetstar Dollars» canjeables por billetes de Jetstar.

La lista de las diez primeras compañías según los ingresos por pasajero (véase la tabla 3) brinda una interesante mezcla de gigantes internacionales, compañías de bajo coste, aerolíneas regionales y compañías de red tradicionales.

El programa de viajeros frecuentes de Qantas genera una destacada cifra de ingresos por pasajero, sobre todo gracias a la fuerza de su red de tarjetas de crédito de marca compartida en Australia. La aerolínea ha adoptado el modelo innovador de mantener relaciones con muchos bancos, a diferencia del método usual de seleccionar un banco para cada mercado de consumo. El programa generó unos ingresos de 1.148 millones de dólares australianos (896 millones de euros) durante 2011. Con 8 millones de socios, esto representa 143,50 dólares australianos (112 euros) por socio.

La aerolínea también obtiene un volumen interesante de ingresos con sus servicios a la carta tradicionales. La red de salas Qantas Club en aeropuertos generó 84 millones de dólares australianos (66 millones de euros) y las actividades comerciales/publicitarias aportaron 54 millones de dólares australianos (42 millones de euros) durante el ejercicio 2011. Los resultados de Qantas en 2011 no incluyen a Jetstar, que sí aparece dentro de los resultados del Qantas Group en 2010.

Las aerolíneas se han convertido en comercializadores de viajes mucho más activos. Jet2.com, una aerolínea orientada al segmento vacacional con sede en el Reino Unido, y la estadounidense Allegiant Airlines entran en la lista de las diez primeras por su capacidad para vender paquetes vacacionales. Allegiant se ha denominado a sí misma como una “empresa de viajes que resulta tener una aerolínea”. Esta lista demuestra que existen muchas formas de llegar a lo más alto y los resultados que se describen en el informe ilustran la evolución que experimenta la forma de vender viajes a los consumidores.

IdeaWorksCompany considera que los resultados recogidos en el informen retratan esta evolución. La mentalidad típica de «la fiebre del oro», de «intentar sacar al consumidor hasta el último euro, libra o dólar mientras se pueda», se está convirtiendo en una reliquia del pasado. Es una visión que revela estrechez de miras, que invita incluso a ser investigada por las autoridades y que puede terminar con el rechazo del consumidor. Las empresas de éxito son las que atienden satisfactoriamente las necesidades de sus clientes y eso es una lección que han aprendido todos los ejecutivos del sector aéreo.

Tablas 1a y 3a en dólares

Las tablas que figuran a continuación contienen la información en dólares presentada por las aerolíneas con sede en EE.UU. El resto de información financiera se ha convertido a dólares usando los tipos vigentes en 2011 y 2010. Las posiciones de las compañías no varían con respecto a las tablas en euros, pero con el paso de los años los cambios para algunas de ellas serán diferentes debido a las fluctuaciones de los tipos de cambio.

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS INNOVADORES 

Véase la entrada sobre el estudio Amadeus Review of Ancillary Revenue en:

http://www.amadeus.com/blog/23/07/ancillary-revenue/